當(dāng)今時(shí)代，市場經(jīng)濟(jì)的激烈競爭其實(shí)就是人才的競爭、知識的競爭。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的用人發(fā)生了一些顯著變化。但是仍有許多領(lǐng)導(dǎo)者固守原有的工作方法湖人思維方式，陷入了一個(gè)又一個(gè)的誤區(qū)之中。
誤區(qū)一：學(xué)歷和文憑是王道
在我國企業(yè)，用人看學(xué)歷和文憑幾乎成了一種不成文的規(guī)矩，其實(shí)這是用人的一大誤區(qū)。企業(yè)用人主要是看其能力，學(xué)歷、文憑并不等于才能。幾年的大學(xué)或研究生教育，只是人生的一種經(jīng)歷和體驗(yàn)。畢業(yè)證書和學(xué)位證書不是能力的通行證，再說目前由于我國教育體制不夠完善，從高校畢業(yè)的人才普遍與實(shí)踐有一段相當(dāng)大的距離，學(xué)過了不等于會用，會用也不等于能用好。尤其是學(xué)歷越高的人如果有一種優(yōu)越的心態(tài)，把自己看成時(shí)代的寵兒，小事不愿干，大事干不了，沒有從基層做起的決心和精神，會嚴(yán)重制約其發(fā)展。
誤區(qū)二：片面強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)
目前，我國許多企業(yè)都有這樣一種觀點(diǎn)：在人才的使用上，將經(jīng)驗(yàn)放在重要位置。其實(shí)，這一做法有失偏頗。因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)固然重要，但是經(jīng)驗(yàn)本身有其固有的屬性，由于不同企業(yè)其管理模式、市場規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)形式等方面都有各自的特點(diǎn)，因此，此企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)不等于彼企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)是不可COPY（復(fù)制）的，任何人進(jìn)入一個(gè)新的企業(yè)都不可避免地有一段適應(yīng)摸索期，此其一。其二是經(jīng)驗(yàn)不等于才能和理論，有經(jīng)驗(yàn)的人的思維模式一般有一個(gè)比較固定的模式，工作方向也有一個(gè)固定的范圍，喜歡按照以往的經(jīng)驗(yàn)去做，很難會有新的突破和改變。其三是有經(jīng)驗(yàn)的人往往會滋生自滿情緒，不思進(jìn)取，缺乏工作激情，反觀那些無經(jīng)驗(yàn)的人，由于沒有工作經(jīng)歷，因此會更加虛心學(xué)習(xí)，并充滿激情地、全身心地投入工作。
誤區(qū)三：只用“名企”出來的人
目前，相當(dāng)一部分企業(yè)在用人時(shí)，只相信知名企業(yè)出來的人就是“好”的，用人只用“名企”出來的人。具體表現(xiàn)為：根本不去認(rèn)真地評估分析一下自己企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)目前的現(xiàn)狀，之后再據(jù)此，制定招聘戰(zhàn)略，確定招聘目的，即應(yīng)該招聘什么樣的人能和企業(yè)所招聘的職位相匹配；另一方面，也不去認(rèn)真地分析和考察一下“名企”出來的人，所擁有的業(yè)績是在什么樣的企業(yè)發(fā)展階段、什么樣的企業(yè)現(xiàn)狀內(nèi)取得的，這樣的發(fā)展階段、現(xiàn)狀與我們目前企業(yè)之間的匹配度如何，相差多少，候選人所具備的關(guān)鍵能力/素質(zhì)是否和所招聘的職位相匹配，等等。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，“名企”出來的人可能習(xí)慣了標(biāo)準(zhǔn)化、流程化程度很高的工作環(huán)境，他們一般很難適應(yīng)基礎(chǔ)管理非常薄弱的中國本土企業(yè)現(xiàn)狀，面對眾多的問題，他們往往束手無策，沒有解決問題的招數(shù)，最終使企業(yè)長期累積下來的問題和矛盾更趨復(fù)雜，難于解決，延緩了企業(yè)經(jīng)營管理的進(jìn)程，讓企業(yè)付出了巨大的代價(jià)。
誤區(qū)四：對“用人不疑，疑人不用”的片面理解
“用人不疑，疑人不用”，這是一條千年古訓(xùn)。可是有一些企業(yè)片面認(rèn)為，“用人不疑”就是要絕對相信所用之人的德與才，把某個(gè)人當(dāng)“救星”，充分授權(quán)，把所有的事情都交給他（她）來處理，老板自己就什么都不管了，用與被用兩放心，否則他就不可能放膽實(shí)干。其實(shí)這是形而上學(xué)的觀點(diǎn)，是片面、錯(cuò)誤的認(rèn)識。結(jié)果只能是因?yàn)槿鄙俦匾?ldquo;疑”，即考察、監(jiān)督，甚至還會導(dǎo)致檢查、監(jiān)督機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，使紀(jì)律、制度成為一紙空文。另外，隨著環(huán)境的變化，工作的情況和難度都在發(fā)生變化，加上人本身就是一個(gè)復(fù)雜的、變化的個(gè)體，用人不可能不“疑”，否則就會出現(xiàn)以權(quán)謀私、貪污腐敗的現(xiàn)象。如果加強(qiáng)監(jiān)督，就可以有效地遏制貪污腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。
而“疑人不用”的誤區(qū)，則好像非用之人就一無是處。其實(shí)，任何一個(gè)人都是優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、正確和錯(cuò)誤的綜合體。不過在不同的人身上，這些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)或多或少、或輕或重而已。如果一味地“疑人不用”，常常就會失去人才。
誤區(qū)五：心態(tài)上“疑”人
與過分不疑相反的是，有些企業(yè)在用人時(shí)，通常犯一個(gè)錯(cuò)誤就是：不用制度去“疑”人，去監(jiān)督人，而是心態(tài)上“疑”人。能人不能不用，卻又擔(dān)心害怕其對企業(yè)不忠，或者報(bào)有“他究竟能否干好”的疑惑，在管理中，往往表現(xiàn)出事必躬親，越級管理，“一竿子插到底”，不能充分實(shí)現(xiàn)分權(quán)授權(quán)，這樣勢必會造成管理混亂，權(quán)責(zé)不清，使下屬無所適從，工作的空間太小，無法開展工作，最終導(dǎo)致工作低效。
有這樣兩種領(lǐng)導(dǎo)：一種領(lǐng)導(dǎo)知道用建立健全制度和體系去“疑”人，去監(jiān)督人，但在心態(tài)上不放手讓人去干，如戒備心理，最終導(dǎo)致不能合理分權(quán)授權(quán)，進(jìn)而達(dá)不到管理的終極目的；另一種領(lǐng)導(dǎo)，不知道用建立健全制度和體系去“疑”人，去監(jiān)督人，只是一味地從心態(tài)上“疑”人。這兩種領(lǐng)導(dǎo)的用人觀實(shí)際上就是對人才的不信任，這種不信任會大大挫傷人才的自尊心和工作積極性，最終會使工作低效。
企業(yè)在用人時(shí)心態(tài)上“疑”人，為此付出的代價(jià)是巨大的，就好象引進(jìn)人才的管道鋪好了，把人都引進(jìn)來了，而到了釋放潛能，放“水”的時(shí)候卻把水管“堵”住了，不僅“選人”工作前功盡棄，而且人才也就從企業(yè)的“資產(chǎn)”變?yōu)榱似髽I(yè)的“負(fù)債”，對于企業(yè)與員工個(gè)人雙方皆是一種損失。據(jù)一項(xiàng)網(wǎng)上調(diào)查表明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人才的不信任（不尊重）成為了企業(yè)員工離職的首要原因。
誤區(qū)六：片面強(qiáng)調(diào)“自己人”或“外部人”
現(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征之一就在于能否領(lǐng)導(dǎo)一群原本并無聯(lián)系的人，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)挺進(jìn)，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該依靠共同的價(jià)值觀來維系，而不是依靠親情來維系，如果企業(yè)做不到這—點(diǎn)，那就離現(xiàn)代管理太遠(yuǎn)了。另外，“自己人”也稱“圈內(nèi)人”，通常愛犯的老毛病就是往往容易不聽上級的調(diào)遣，不遵守公司的規(guī)章制度，認(rèn)為自己是老板的“親人”，誰也不能拿他怎么樣；最為嚴(yán)重的是企業(yè)只信任“自己人”，用人時(shí)對“自己人”委以重任并充分授權(quán)。這些不良行為，會嚴(yán)重挫傷“外部人”的積極性。
特征之二是用人僅用“外部人”。有些企業(yè)一談到人才，總是眼睛向外，問及本單位內(nèi)部人才，總是搖頭嘆氣，對外部人才厚愛偏愛，相信“外來的和尚會念經(jīng)”，工資福利等—切待遇從優(yōu)解決，惟恐怠慢了這些人才，而對本單位原有的人才又是一種標(biāo)準(zhǔn)。這些企業(yè)僅用“外部人”的理由是外部人員能為公司帶來新思想，能為公司注入新的活力。事實(shí)上，變革與人才來源并不存在直接的相關(guān)性。如通用電氣公司的歷任總裁人人都成為他們那個(gè)時(shí)代的“變革大師”，而他們沒有一個(gè)是從通用電氣公司外部招聘的�？傊@種僅重視“外部人”的片面做法在有意無意中冷落了本單位原有的人才，因而導(dǎo)致招來了“外來女婿”，氣走了“自己的兒子”的結(jié)局。
誤區(qū)七：愛用“聽話人”
幾乎所有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為，用人要用聽話的人，便于指揮，不會違背上級旨意行事。
其實(shí)，這也是—種誤區(qū)。惟命是從的人往往是守?cái)傂偷�，改革�?chuàng)新精神差，打不開局面，而且連小事也難辦好，在工作中缺乏靈活性，即使上級指令有誤，他也照辦無誤。而桀騖不馴者雖有點(diǎn)野性難馴，有時(shí)頂撞上司（多是工作上的分歧而引起），但性格剛直，做事果斷，敢說敢干，尤其是不會惟命是從。如果上級有錯(cuò)誤，他會及時(shí)指出來，在執(zhí)行上級指令時(shí)，他會根據(jù)具體情況隨機(jī)應(yīng)變�？傊�，如果在企業(yè)中“官運(yùn)亨通者”都是—些聽話之人，久而久之，企業(yè)就會形成“武大郎開店，高個(gè)子莫進(jìn)”的局面，工作效能下降，這對企業(yè)未來的發(fā)展是極為不利的。
誤區(qū)八：無過是英雄
在我國的一些企業(yè)中，對人才的評價(jià)往往以無過標(biāo)準(zhǔn)來論英雄，一般來說，這種在工作中從來不出差錯(cuò)的人，都是那些在日常的工作中不求有功，但求無過，缺乏開拓進(jìn)取、銳意創(chuàng)新的意識和魄力的人。雖然他們不會給企業(yè)造成什么顯而易見的損失，但由于這種人在日常的工作中缺乏進(jìn)取精神和創(chuàng)新意識，很難給企業(yè)帶來新的思想觀念，更不可能給企業(yè)創(chuàng)造大的收益。大量事實(shí)表明，干工作越多，尤其是開拓性的工作越多，失誤也就越多；不干工作或少干工作，當(dāng)然就沒有失誤。與我國企業(yè)“以無過論英雄”的做法剛好相反，在日本，許多企業(yè)采用“以過錯(cuò)論英雄”，哪位職員在工作中的過錯(cuò)越多，便獎(jiǎng)勵(lì)哪位職員。這里所指的“過錯(cuò)”并不是主觀上刻意造成的，而是無意識的失誤。如果是主觀上刻意造成的錯(cuò)誤，那就另當(dāng)別論，不但不能原諒，而且要采取處罰措施。
誤區(qū)九：員工甄選方法的“單一化”和“關(guān)系化”
可以說，我國企業(yè)的用人制度一向以“德才兼?zhèn)?rdquo;和“德、能、勤、績”為標(biāo)準(zhǔn)，但在實(shí)施過程中，選用的人才經(jīng)常會出現(xiàn)如貪污腐敗、工作能力低下等問題。原因何在呢？可以說，不是“德才兼?zhèn)?rdquo;的標(biāo)準(zhǔn)不合理，而是企業(yè)的考察機(jī)制與考察方法出了問題，即員工甄選方法的“單一化”和“關(guān)系化”，西方企業(yè)多數(shù)采取360度考核法，即上級主管、同事、下屬和顧客等從多角度、全方位來考察員工。同時(shí)，員工通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處。唐太宗的謀臣魏征提出了六觀法：“貴則觀其所舉，富則觀其所養(yǎng)，居則觀其所好，習(xí)則觀其所言，窮則觀其所不受，賤則觀其所不為”，就是一種多角度的觀察方法，它強(qiáng)調(diào)在人們地位、處境變化中，從觀察人的舉止、言談、興趣、修養(yǎng)和追求等方面，動(dòng)態(tài)化地對人進(jìn)行考察，這些方法，至今有許多借鑒價(jià)值。
以上所列的幾個(gè)誤區(qū)，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都不同程度地存在著，從某種角度講，如果企業(yè)長時(shí)間以來一直在維持現(xiàn)狀，那么實(shí)質(zhì)上就等于是在走向滅亡，因?yàn)榻?jīng)營管理沒有創(chuàng)新，就無法滿足日益變化的客戶需求，這樣會逐漸地喪失客戶，使企業(yè)經(jīng)營管理陷于困境。從根本上看，這些誤區(qū)一方面是我國本土企業(yè)發(fā)展不成熟所致，另一方面也是我國特有傳統(tǒng)文化使然.只有避免陷入這些誤區(qū)，才能使企業(yè)吸納更多的人才，實(shí)現(xiàn)長久發(fā)展。
(作者 劉秋華)
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